" Mudar o pensamento para um único! "
Entrevista com Ingrid Bianchi, fundadora do gabinete de aconselhamento Diversity Source Manager e do grupo de reflexão Out of the box
Retrato de Ingrid Bianchi
Ava - Ingrid Bianchi, pouvez-vous vous présenter en quelques mots ?
Sou consultora especializada em gestão da diversidade e liderança inclusiva. Acompanho as empresas na implementação da sua política de diversidade. Proponho também o aconselhamento, a formação e o coaching
Ava - Como é que a sociedade Diversity Source Manager se desenvolveu: em que contexto social e para responder a que necessidades?
Comecei a minha carreira no recrutamento. Há 19 anos, decidi que queria especializar-me na diversidade e na inclusão. A minha experiência orientou-me para a importância de convidar os meus clientes a ultrapassarem as suas barreiras e a abrirem-se a candidatos com perfis diferentes.
O universo start-up dos anos 2000
No final de 2003, trabalhei na inserção de jovens diplomados e acompanhei o arranque de uma empresa nos anos 2000. Recrutei candidatos para acompanhar os inovadores que estavam a desenvolver ferramentas e serviços muito inovadores. Fui encarregado de recrutar todas as equipas de direção, as forças comerciais, os responsáveis pela produção, etc.
Este período foi muito marcante, pois :
" C'était nouveau : os perfis revistos
ainda não existiam! "
Na altura, ninguém trabalhava ou evoluía no meio das startups. O meu objetivo para esta época? Avaliar as capacidades dos candidatos para se integrarem em ambientes muito disruptivos. Para o efeito, coloquei em prática, em , instrumentos de avaliação que "mediam" uma diversidade de inteligências.
Desenvolver novas formas de inteligência
C'est ainsi, qu'au fil du temps :
" Aprendi a conhecer as inteligências múltiplas "
Com efeito, algumas pessoas podem, devido às suas experiências, transpor as suas competências e adaptar-se a ambientes muito diferentes. Neste caso, não só têm de se adaptar a um novo ambiente, como também têm de evoluir ao mesmo tempo que a start-up. Por exemplo, uma pessoa que não tinha experiência de gestão pode rapidamente voltar a dirigir equipas em forte crescimento.
Devo antecipar e avaliar o potencial de evolução de cada candidato.
O poder das competências transversais
Nestes candidatos, procuram-se competências de adaptação e conhecimentos especializados, mas sobretudo saber-fazer ou soft skills.
Ao apresentar alguns candidatos, pus-me a falar com os directores que não estavam habituados a que o campo das possibilidades em matéria de recrutamento fosse também aberto. A diversidade podia traduzir-se sob a forma de percursos, de diplomas, de idade, de género ou de origem...
" Tudo estava aberto porque eu estava centrado no
potencial de cada candidato "
Por vezes, deparo-me com comentários discriminatórios como : "Uma mulher, não vai entrar num ambiente técnico ou esta DAF nãotem o "bom" diploma. "
No entanto, como eu tinha trabalhado sobre o perfil de competências do candidato, tinha os argumentos para o defender , embora ele não parecesse, na base, o perfil ideal para o meu cliente. Em suma, após a entrevista, o retorno foi positivo. Para as start-ups, recrutar é um exercício delicado. De facto, recruta-se para uma evolução provável de carreira, mas incerta, pois os directores não têm sempre a escolha em matéria de recrutamento.
" Hoje, estamos a enfrentar uma vaga de recrutamentos. Os mesmos líderes devem impor-se. "
Com base nesta experiência de procura de talentos, num contexto de internacionalização em que as novas tecnologias explodiam, percebi que estas necessidades se impunham a todas as empresas. As empresas teriam de procurar candidatos que não tivessem sido recrutados espontaneamente.
Ava - Como é que a noção de diversidade tem evoluído ao longo dos tempos?
Após esta experiência, criei o Diversity Source Manager no final do ano de 2003. Tornei-me na minha especialidade. Criei o meu gabinete em torno de perfis atípicos e da diversidade.
Ingrid Bianchi, Congresso Internacional de Dona-Empresa
Nesta altura, o termo "diversidade" ainda não existia em França. Surgiu da carta da diversidade iniciada por uma vintena de grandes empresas em outubro de 2004. Entre elas, contam-se: Suez, Axa ou ainda Schneider Electric. O meu gabinete já tinha um ano de existência. J'ai relu l'un des premiers articles sur mon cabinet publié dans Le Monde à l'époque : ça pourrait être publié demain, c'est incroyable ! Tudo o que eu tinha posto em prática está agora totalmente atualizado.
Atualmente, todo o mundo "fala" de diversidade, o que parece estar bem enraizado nas mentalidades. Na altura, perguntaram-me: o que é que vocês propõem? Candidatos mais baratos, candidatos gratuitos? O que é que significa a diversidade?
" Na altura, a carta da diversidade estava muito centrada
sobre a diversidade de origens "
A diversidade parecia estar relacionada com a cor da pele. Por isso, a minha proposta era a seguinte: abrir-se a uma diversidade de perfis para entrar.
Havia também a questão da igualdade entre homens e mulheres: isto não é novidade. A partir do ano 2000, as directivas europeias reforçaram a lei contra a discriminação e alargaram os critérios de discriminação. Atualmente, o número de critérios é de 25. Em 2005, a criação da HALDE - Haute Autorité de lutte contre les discriminations et pour l'égalité - ilustra este reforço legislativo.
" A noção de diversidade é alargada e
imposta de múltiplas maneiras "
Os princípios de governação e tudo o que é imposto às empresas em matéria de RSE revelam uma forte evolução social. As novas gerações têm muito mais em conta a composição das equipas, o reconhecimento e o bem-estar no trabalho, por exemplo.
Quando criei o meu gabinete, o meu objetivo era melhorar o crescimento das empresas. Este é sempre o caso. Propomos inovação social e de gestão, respondemos a uma questão de justiça social, mas, no fundo, estamos sempre em busca de desempenho.
" A diversidade, à margem da questão social, aborda
os desafios económicos indiscutíveis "
Ava - Como é que a noção de diversidade tem evoluído ao longo dos tempos?
As empresas queixam-se de não encontrarem candidatos, nomeadamente mulheres, sobretudo nos perfis técnicos, apesar de as mulheres representarem + de 50 % dos universitários. Ao acedermos a uma diversidade de percursos e de diplomas, podemos aceder a uma maior diversidade. Para mim, a diversidade é a ideia de rever o seu processo de recrutamento e de promoção, inovando os seus critérios de atualização.
Finalement, l'enjeu aujourd'hui,compte tenu de la tension sur le marché et de la pénurie de candidats c'est de dépasser nos biais pour être sûr de n'écarter aucun candidat de manière arbitraire.
" Supõe-se que, para ocupar esta função, é obrigatório um nível bac +2 ou bac + 5. No entanto, quando se interroga o recrutador, este não sabe porquê "
O gestor procura uma experiência, uma competência, um saber-fazer ou a mestria de um determinado software, e tende a considerar que só o critério do diploma pode conciliar estas diferentes exigências. No entanto, isso é completamente ineficaz porque, hoje em dia, quando um candidato escolhe o seu diploma em poche, as suas competências tornam-se rapidamente obsoletas, tendo em conta a atualização permanente das competências.
Ava - Como é que aborda a noção de inclusão no seio das empresas que recorrem à DSM?No âmbito do meu gabinete de aconselhamento, realizo diagnósticos sobre a política de diversidade e inclusão das empresas que recorrem aos nossos serviços.
Trata-se de uma investigação qualitativa: como é que as pessoas se sentem integradas e "no seu lugar" na empresa? Cruzamos estes dados com as práticas de RH e de gestão para identificar as melhores práticas a pôr em prática e corrigir as que são necessárias. A partir daí, formalizamos um plano de ação estratégico 100 % personalizado que faz eco da cultura da empresa, das suas práticas e dos seus desafios.
" Uma política de inclusão não funciona se não for partilhada por todas as áreas da empresa "
Ajudo as empresas a formalizarem o seu plano de ação em matéria de diversidade para que este seja mais visível e mais claro a nível interno. Desta forma, será o vetor de uma marca empregadora mais favorável.
Como eu já disse hoje, o essencial é concentrarmo-nos nas competências-chave dos candidatos: as soft skills. Não se trata apenas de "hard skills", mas sim de evidenciar as competências centrais do candidato: aquelas que lhe permitem manter-se à tona, no nível e no caminho certo ao longo do seu percurso.
" Para encontrar os melhores candidatos, procuramos a sua motivação, a sua capacidade de adaptação e de resiliência"
Formamos igualmente as equipas sobre a apropriação da política de inclusão e propomos a tutoria para tornar grandes os colaboradores. Acompanhamos as populações "cibles": pessoas em situação de deficiência, mulheres que desejam ocupar cargos de chefia, colaboradores que têm falta de confiança em si...
O Ava - Diversity Source Manager existe há 19 anos. Como é que o gabinete se transformou com o passar do tempo?
Veja o que mudou na minha opinião:
- a maturidade do mercado relativamente à questão da diversidade. Hoje em dia, a maioria das empresas não é um componente integral da sua identidade, muito mais do que desde o fim da pandemia.
- O reforço da legislação revela uma atitude defensiva. As empresas compreenderam que deviam ultrapassar o simples cumprimento da legislação e passar a uma abordagem pró-ativa. É assim que a inclusão está a aparecer.
- Esta inclusão requer uma verdadeira transformação da empresa.
- O mundo dos profissionais integrou o facto de que abrir-se a uma diversidade de candidatos poderia ser uma fonte de desempenho acrescido.
" A ideia é abrir-se à diferença e não recrutar
a partir da diferença "
Ao efetuar um recrutamento com base na diferença, corre-se o risco de criar ligações, do tipo "deficiência" equivale a "menor eficiência".
Por exemplo, um candidato de alto nível tinha dificuldade em encontrar um lugar ao seu nível de competências. Expliquei à direção que ele não necessitava de qualquer tipo de gestão. O seu único contrainte era o facto de ter de trabalhar principalmente com o instrumento numérico (os documentos em papel eram exclusivos). Acabou por aceder a um posto de trabalho onde viajou para o estrangeiro. A sua deficiência colocava-lhe menos problemas do que se tivesse de andar de RER todos os dias na Ilha de França!
Na empresa, imagina-se muitas vezes que a deficiência seja visível, por exemplo, através de um equipamento de transporte.
É preciso mudar o pensamento único! Com a pandemia, o mundo percebeu que se pode trabalhar de forma diferente sem diminuir o nível de exigência. Podemos vigiar o trabalho à distância, sem ter o constrangimento de uma presença física.
" É necessário reinventar o telefone: os colaboradores devem poder trabalhar de forma assíncrona "
Ava - Quais são os grandes desafios do Diversity Source Manager? Como é que imagina o seu futuro?
O meu objetivo é fazer evoluir a cultura da empresa e da organização. A abertura e a solidariedade estão no centro do nosso objetivo.
" Não se pode deixar de desenvolver a cultura da empresa,
recusar a diversidade de pensamento "
Por exemplo, é interessante conhecer as suas opiniões pessoais e adotar uma postura profissional. Se gerirmos com os nossos próprios valores, corremos o risco de ficar na subjetividade permanente. É necessário ultrapassar as suas próprias crenças para ver o objetivo final da empresa. É um trabalho em profundidade.
Quero transmitir a ideia de que na empresa: vamos viajar em conjunto e viver as coisas em conjunto. A aprendizagem entre pares e por todos, sem a obrigatoriedade de uma hierarquia rígida, é muito enriquecedora. O aprendente não é forçosamente aquele que se situa mais "alto nível".
" A palavra de cada um tem o seu valor"
Este tipo de ambiente profissional torna os assalariados fiéis: sentem-se pertencentes à empresa e desenvolvem um forte sentimento de contribuição.
Ava - Un mot de la fin ?
Gosto muito desta citação de Steven Aitchison: "Não é a cor da nossa pele que nos torna diferentes, é a cor dos nossos pensamentos".
